”。
他定期举办“X-Lab开放日”，邀请全集团任何人（从保洁阿姨到韩晓本人）来参观，来看他们正在“胡搞”什么，并接受任何人的“灵魂拷问”。他鼓励X-Lab成员主动“入侵”其他部门，去“深瞳”听最前沿的学术报告，去“晨曦科技”参加产品评审会，去“晨曦资本”旁听投资决策会，然后带着一堆“为什么不能……”和“如果……会怎样”的问题回来。
更重要的是，罗梓亲自推动了几项看似微小、却影响深远的“创新基因”植入工程：
第一，推行“第一性原理”工作法。 在集团内网开设专栏，亲自撰写和推荐文章，讲解如何抛开一切行业惯例和思维定势，回归事物最基本的物理定律、逻辑基础和真实需求，去重新思考问题。他要求X-Lab的每个项目，都必须从“第一性原理”开始推导，并鼓励其他部门在遇到瓶颈时也尝试使用。起初很多人不习惯，觉得浪费时间，但渐渐地，一些团队发现，这种方法往往能打破僵局，找到出人意料的新解。
第二，引入“快速试错，小步快跑”的硅谷创业文化。 他在集团内部推广“最简可行产品”（MVP）和“A/B测试”思维，鼓励任何新想法，不要追求大而全的完美方案，而是先用最小成本、最快速度做出一个“糙快猛”的原型或试点，丢到真实场景中去测试、去获取反馈、去快速迭代甚至快速放弃。他甚至在园区里搞了个“失败案例博物馆”，陈列X-Lab和其他部门那些“光荣失败”的项目遗物和教训总结，并定期举办“失败者分享会”，奖励那些“最富启发性”的失败。这在强调“一次做对”的传统工程师文化中，掀起了巨大波澜，但也悄然改变了很多人对风险和失败的态度。
第三，创立“黑客马拉松+”模式。 这不是普通的编程比赛，而是罗梓精心设计的、高强度、跨领域、问题导向的创新冲刺活动。他会选择一个具体的、棘手的、通常是跨部门的实际问题（比如“如何将深瞳的某项前沿算法，以极低成本应用到晨曦科技的某个边缘产品中，并产生十倍体验提升？”），然后召集来自深瞳、晨曦科技、晨曦资本甚至被投公司的志愿者，在48小时内，封闭开发，交出可演示的解决方案。奖励丰厚，但更重要的是，这种活动极大地促进了不同板块、不同专业背景员工之间的深度交流与碰撞，许多后续正式合作的项目雏形，就诞生于这种混乱而高效的“黑客松”中。
改变是潜移默化，却又是真切发生的。 几个月后，人们开始发现一些不同。
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